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Benchmarking e innovación

Posteado por: Sandra Teruel | 25/09/2014 | Categorias: Gestión basada en procesos

El Benchmarking está constituido por aquellos puntos de referencia sobre los cuales las empresas comparan algunas de sus áreas. A través del benchmarking se puede llegar a gestionar procesos de innovación, que pueden  ser muy positivos, pero  también entrar en conflicto con la mejora de procesos continua, caracterizada por una mayor lentitud y actitud conservadora.

Definición y tipos de Benchmarking

El Benchmarking es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas a través de la comparación de aspectos de una empresa con otras similares del mismo u otros sectores.

A través del Benchmarking es posible establecer metodologías concretas y puntos de referencias sobre los cuales las empresas y organizaciones pueden comparar algunas de sus áreas.

Con esta técnica basada en la comparación, es posible analizar la distintas formas que tienen empresas similares de ejecutar procesos comunes. De esta forma, es posible intercambiar información y experiencias que pueden resultar de gran valor para mejorar determinados circuitos organizativos, de gestión de calidad, operativos u operacionales.

Por ejemplo, comparando la gestión de gastos de viaje de varias empresas, podemos comprobar que las que utilizan algún software de automatización de tareas logran mejores resultados en agilización del proceso, ahorro de costes y supervisión.

Mediante el Benchmarking se puede ejecutar una ingeniería inversa, que consiste en diseccionar pasos por paso el circuito de funcionamiento de un determinado proceso y, a partir de ese punto, aplicar las mejoras pertinentes.

Tipos de Benchmarking

Existen básicamente tres grandes tipos:

  1. Interno. Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común comparar los niveles alcanzados dentro de la misma organización.
  2. Competitivo. Se utiliza en situaciones de competencia agresiva entre dos o más empresas. Se trata de comparar ciertos aspectos de los competidores más directos o con los líderes del mercado de algún producto concreto. Normalmente, este tipo de benchmarking es más complicado de ejecutarse por la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos en situaciones de competencia.
  3. Funcional. Consiste en comparar información con empresas que no pertenecen a la misma industria, pero que utilizan procesos similares o válidos para todas.

Indicaciones para llevar a cabo un proyecto de Benchmarking

Para que un proyecto de este tipo resulte productivo y evitar problemas conviene seguir los siguientes consejos:

  • Recabar información previa e indicaciones sobre los procesos de trabajo de la empresa con la que se quiere establecer comparaciones.

  • Establecer contactos fiables con profesionales de referencia de las empresas implicadas.

  • Planificar adecuadamente el proyecto: definición de objetivos, acotación de plazos, cálculo de costes. En ocasiones, un proyecto de benchmarking incluye desplazamientos largos, incluso internacionales, para visitar in situ  otra empresa, lo  que pueden acarrear una inversión considerable.

Aunque si no se trata de empresas en directa competencia las organizaciones no suelen poner impedimentos, a la hora de intercambiar información conviene que esta sea proporcional, equitativa y justa y, si es necesario, formalizada de manera contractual
 

Del Benchmarking a la innovación

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En ocasiones, la principal conclusión de un Benchmarking puede ser la necesidad de poner en marcha innovaciones importantes, al comprobar que ciertos procesos están funcionando mucho mejor en otras empresas. El problema es que las innovaciones de alto perfil pueden entrar en conflicto con una cultura de mejora continua procesos, basada en la aplicación de pequeños cambios de forma gradual. 

También se puede dar el caso de que una excesiva innovación implique una merma de la calidad en ciertos aspectos y asumir más riesgos. Por ejemplo, la implantación de avances tecnológicos que aún no son no son del todo fiables o la puesta en marcha de nuevos circuitos de trabajo que distorsionan los hábitos de la organización.  

Para el presente post, hemos contado con la ayuda de:

“Oriol Camps

Oriol Camps

Consultor en estadística y mejora de procesos




 

 

Gestión por procesos