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Los procesos de expatriación: aspectos hard & soft

Posteado por: Sandra Teruel | 04/01/2014 | Categorias: Transculturalidad

Todo proceso de expatriación (traslado de uno o varios empleados a otro país para llevar a cabo un proyecto empresarial) resulta complejo y difícil tanto para la empresa o compañía como, sobre todo, para el trabajador expatriado si no se tiene en cuenta el cross cultural. Con el objeto de compensar y motivar a los empleados, se les suele premiar en algunos algunos aspectos y condiciones, que suelen estar relacionados con la pirámide de Maslow.

La pirámide de Maslow: aspectos Hard & Soft

La pirámide de Maslow, también conocida como jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en 1943 y que todavía está muy vigente en las empresas, tanto en aspectos de recursos humanos como de marketing.

Esta teoría defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (fisiológicas y de seguridad), los seres humanos comienzan a desarrollar deseos más elevadas de afiliación y reconocimiento, hasta llegar a los últimos anhelos, que serían de autorrealización.

Según Maslow, en la base de la pirámide se situarían los aspectos fisiológicos de mera supervivencia: respiración, alimentación, descanso, sexo y homeostasis. A continuación, habría un segundo grupo de deseos relacionados con la seguridad del individuo: seguridad física, de empleo, recursos, morales, familiares, de salud y de propiedad privada.

En las estadios intermedios se encontrarían las necesidades no tan básicas de afiliación (amistad, afecto e intimidad sexual) y reconocimiento (autorreconocimiento, confianza, respeto y éxito). Por último, en la cúspide de la pirámide estaría todo lo relacionado con la autorrealización personal: resolución de problemas, aceptación de hechos, falta de prejuicios, espontaneidad y creatividad.

pirámide Maslow

fuente: Antonio Vega

Los aspectos hard son los más básicos y están relacionados con las necesidades más primarias del individuo de fisiología y seguridad. Se sitúan en la base de la pirámide, en los dos primeros escalones. El resto de la pirámide estaría configurada por los aspectos soft: seguridad, afiliación, reconocimiento y, en la cúspide, los temas relacionados con la autorrealización.

Las compensaciones hard en los procesos de expatriación

Los procesos de expatriación, especialmente en las empresas españolas, se centran en los aspectos hard: los de seguridad y fisiología. Por lo general, las empresas son conscientes de los problemas de adaptación y el esfuerzo y desgaste personal y familiar que supone para el empleado tenerse que establecer durante un cierto tiempo (algunos meses e incluso años) en otro país. Por lo tanto, se le intenta compensar con un refuerzo de sus necesidades básicas: sobre todo económicas y de seguridad.

De esta forma, al empleado expatriado normalmente se le ofrece un aumento de sueldo, así como compensaciones del tipo pago del alquiler de la vivienda y del vehículo. También se le suele cubrir todo lo relativo a la seguridad y bienestar propios y, en su caso, de la familia: vivienda en urbanizaciones vigiladas en países inseguros, pago del colegio para los niños, un trabajo para el cónyuge, ventajas fiscales, etc.

El déficit en los aspectos soft

Sin embargo, una vez cubiertas las necesidades básicas, todo lo que no tiene un impacto directo con los resultados de negocio se deja totalmente de lado. No se invierte en formación ni entrenamiento en gestión de equipos interculturales y tampoco se prepara al empleado expatriado en el proceso de cambio, ni en técnicas para minimizar el choque cultural.

Aunque parezca incoherente, se hacen muchos más cursos de coaching y gestión de equipos para el manager y directivo local que para el expatriado, cuando es obvio que en esta situación este tipo de preparación es más útil, necesaria y productiva

En los procesos de expatriación por lo general se planifica poco y se funciona únicamente en términos de retribución y compensación económica. No se prepara adecuadamente a los managers y directivos para manejarse en otras culturas y aprovechar las diferencias.

La forma más habitual de enfrentarse a un proceso de este tipo es en términos de prueba y error, o bien recurriendo un directivo o empleado que, con anterioridad, ya ha funcionado bien en otro lugar. Todo esto redunda en un alto porcentaje de fracasos o de no llegar a aprovechar todo el potencial en muchos proyectos internacionales.

Image(s): FreeDigitalPhotos.net

Para el presente post, hemos contado con la ayuda de:

Antonio Vega

Antonio Vega

Executive Coach, Team Coach y Consultor en Planificación Estratégica, Liderazgo y Desarrollo de Aplicaciones. Socio fundador de Humaniza


cross cultural en empresas globales